2016年4月18日，星期一。
上午10:00，諮詢了各位領班之後，田東從各個組裝區域找出3名熟悉生產工藝、對生產比較瞭解的員工代表，與四位領班、三位生產工程師一起，加上文員劉曉霞，一共21人在飛馬公司主辦公樓三樓大會議室進行頭腦風暴法，共同研究組裝車間在過去一段時間裡計劃生產完成率沒有達標的原因，以及將要採取的改善行動計劃。會議由田東主持，並要求劉曉霞作爲書記員在大白板上作記錄。
頭腦風暴法出自“頭腦風暴”一詞。所謂頭腦風暴，最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的。而現在則成爲無限制的自由聯想和討論的代名詞，它的目的在於產生新觀念或激發創新設想。頭腦風暴法是由美國創造學家A?F?奧斯本於1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發性思維的方法。在羣體決策中，由於羣體成員心理相互作用影響，易屈於權威或大多數人意見，形成所謂的“羣體思維”。羣體思維削弱了羣體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。爲了保證羣體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善羣體決策的方法，頭腦風暴法是較爲典型的一個。
頭腦風暴法的作用機理有以下四個方面：
第一，聯想反應。聯想是產生新觀念的基本過程，在集體討論問題的過程中，每提出一個新的觀念，都能引發他人的聯想。相繼產生一連串的新觀念，產生連鎖反應，形成新觀念堆，爲創造性地解決問題提供了更多的可能性。
第二，熱情感染。在不受任何限制的情況下，集體討論問題能激發人的熱情。人人自由發言、相互影響、相互感染，能形成熱潮，突破固有觀念的束縛，最大限度地發揮創造性地思維能力。
第三，競爭意識。在有競爭意識情況下，人人爭先恐後，競相發言，不斷地開動思維機器，力求有獨到見解，新奇觀念。心理學的原理告訴我們，人類有爭強好勝心理，在有競爭意識的情況下，人的心理活動效率可增加50%或更多。
第四，個人慾望。在集體討論解決問題過程中，個人的慾望自由，不受任何干擾和控制，是非常重要的。頭腦風暴法有一條原則，不得批評倉促的發言，甚至不許有任何懷疑的表情、動作、神色。這就能使每個人暢所欲言，提出大量的新觀念。
田東跟大家說明頭腦風暴法的歷史和作用機理之後，又宣佈了幾條會議規則：
第一，禁止批評和評論，也不要自謙。對別人提出的任何想法都不能批判、不得阻攔。即使自己認爲是幼稚的、錯誤的，甚至是荒誕離奇的設想，亦不得予以駁斥；同時也不允許自我批判，在心理上調動每一個與會者的積極性。只有這樣，大家纔可能在充分放鬆的心境下，在別人設想的激勵下，集中全部精力開拓自己的思路。
第二，這一次的會議的目標是計劃生產完成率沒有達標的原因，以及將要採取的改善行動計劃，提出的設想數量越多越好。
第三，大家都要從他人的設想中激勵自己，從中得到啓示，或補充他人的設想，或將他人的若干設想綜合起來提出新的設想等。禁止使用下面的話語：“這點別人已說過了！”“實際情況會怎樣呢？”“請解釋一下你的意思。”“就這一點有用”“我不讚賞那種觀點。”
第四，與會人員一律平等，各種設想全部記錄下來。各種設想，不論大小，甚至是最荒誕的設想，劉曉霞也要求認真地將其完整地記錄下來。
第五，主張獨立思考，不允許私下交談，以免干擾別人思維。
第六，提倡自由發言，暢所欲言，任意思考。會議提倡自由奔放、隨便思考、任意想象、儘量發揮，主意越新、越怪越好，因爲它能啓發人推導出好的觀念。
田東宣佈完會議規則之後，環視一圈問大家：“我剛纔說的，都清楚了嗎？”
“清楚！”大家齊聲回答。
“好的，那我們開始吧。第一個問題：我們部門的計劃產量完成率目標爲99%，但在過去的三個月裡實際的完成率平均爲92%。爲什麼在前一段時間我們的計劃產量完成率不能達到要求？請大家按順時針的順序發言，每人只說一條原因。小夥子，從你開始。”田東指着坐在自己左手邊的一名男員工說。
“我覺得我們的設備很不穩定，經常壞，影響了我們的生產效率。”那名員工直截了當地說。
“你說什麼呢？哪臺設備不穩定了？不知道不要亂說。”那名員工剛說完，大個子毛李明就站起來指着他說。
“毛李明請坐下！”田東大聲制止。“剛纔宣佈的會議規定，你沒有聽懂嗎？沒有輪到發言的同事不得說話或者私下交談，以免干擾別人思維。”
毛李明紅着臉坐了下來。其它員工都把這個情形看在眼裡，靜靜地不敢說話了。
“下一位同事，請繼續！”田東說。
“我覺得當前最大的問題是：我們的員工根本就不關心計劃產量完成率！他們對這個沒有興趣，他們最關心的是自己上一個月的班之後到底能拿多少錢。”第二位發言的正是生產工程師焦正良。衆人用齊刷刷的眼光看着他，都露出驚訝不已的表情。在大家的常識裡，類似的這種話在會議上說出來，是要被馮建國嚴厲地當面訓斥的。劉曉霞站在白板前不知所措，看着田東卻沒有把這一條往白板上寫。
田東點了點頭：“焦工，謝謝你！你這個意見提得太棒了！我們的會議規則說得很清楚了，每一條意見都要記錄下來。曉霞，請如實記錄！下一位，請繼續。”
“我覺得……我覺得……”輪到發言的是一位35歲左右的男員工，看着田東想說點什麼，卻又一幅有所顧忌的樣子。
田東鼓勵道：“沒關係的，哪怕你說錯了，也不要緊的，把你的真實想法說出來就可以了。在你的印象當中，是什麼原因造成了計劃產量完成率這麼低？”
得到了田東的鼓勵，那名男員工鼓起勇氣說：“那我就說了！我覺得我們的員工業績考覈評分評得不夠透明。努力工作的員工分數不一定高，做得不怎麼樣的員工分數也不一定低。時間一長大家都知道了，做好、做壞一個樣，所以大家也就沒有動力把工作做好了。”
聽到了這一段話，就像是一把鹽投到了熱油鍋裡面一樣，“轟”的一下炸開鍋了，大家開始三三兩兩地交頭接耳、小聲討論。而那四位領班卻被說得面紅耳赤、青筋暴起，用殺人的眼神看着那名男員工。那名發言的男員工當然感受到了這種眼神和氣氛，他低着頭、滿臉緋紅，好像做了什麼錯事一樣。