在健力寶的成長史上，有一個讓人十分好奇的問題：爲什麼李經緯能夠控制自己的，沒有讓企業走上迅速擴張的道路？
在中國飲料行業，1996年是一個分水嶺。在此之前，這個行業里豪傑寥寥，可口可樂等跨國公司在中心城市精心經營，尚沒有完成全國性的佈局。在大城市之外，則只有健力寶等極少數全國性品牌和數不勝數的地方小企業。而在這一年之後，純淨水市場突然甦醒，先前在保健品領域完成了原始積累的娃哈哈、樂百氏及養生堂等公司紛紛大舉進入，一時間商戰爆發，角鬥連連。與此同時，康師傅開始主推茶飲料，統一集團推出低濃度的果汁飲料。在廣告和輿論的哄炒下，飲料市場被陡然撐大。
然而讓人疑惑的便是，在這種無比火熱的行業爆發時期，有“中國第一飲料品牌”之稱的健力寶卻始終置身度外，沒有給出強有力的響應。儘管公司也曾跟風式地推出了“天浪”牌純淨水、“超得能”功能飲料等，但都沒有成爲主推的品種，其主打產品仍然是“含鹼電解質的飲料”。飲料市場是一個靠流行來驅動的概念型市場，當行業內的若干家大企業開始齊力主推一個概念的時候，大部分經銷商和消費者就會被誘導過去。在這個過程中，沒有參與或追上這股潮流的企業，則很有可能被遺忘，或無法獲取“流行概念”所創造的利潤。作爲行業領袖的李經緯對飲料流行的大勢視而不見，甚至在其他企業的銷售規模將要超越健力寶的時候，也沒有采取重大對策，實在耐人尋味。
可以解釋的理由大抵只有兩條：
第一，可口可樂式的自信。李經緯認爲，一罐健力寶已經足以打遍天下無敵手。他曾經在很多場合表現出對可口可樂的景仰，這家公司靠一個百年不變的神秘配方成就了全球第一飲料品牌的霸業。健力寶有“東方魔水”的美號，自然也可以重演神話。因此，與其跟競爭對手打得頭破血流，倒不如堅守不可競爭的“魔水優勢”，穩健而行，逐步成長。
也是從這個考慮出發，李經緯多年來對健力寶品牌一直非常愛惜，從不涉險做對品牌可能帶來傷害的事情。同時，他還花了很大的力氣開拓海外市場。早在1991年，李經緯就在美國註冊成立了分公司，並試着在全美超市出售健力寶。第二年的聖誕節前後，他甚至還策劃了可能的美國第一夫人與第二夫人一起暢飲健力寶的新聞事件。當時，美國總統大選正如火如荼，總統候選人克林頓的夫人希拉里和副總統候選人戈爾的夫人在紐約做助選活動，健力寶爲助選大會提供了全部飲料，攝影師乘機拍下兩位夫人一起喝健力寶的照片。這張照片先是在《紐約商報》上登了出來，旋即“返銷”國內，頓時跟當年的“東方魔水”新聞一樣，引起了不小的轟動。1993年底，健力寶還被擺上了聯合國安理會的圓形會議桌，之後自然又是一輪新聞熱炒。
1994年，就在創業10週年之際，李經緯宣佈健力寶進軍可口可樂的老家——美國市場。健力寶在紐約開設了自己的辦事處，還花了500萬美元在著名的帝國大廈買下了一層辦公樓。李經緯躊躇滿志地對美國記者宣稱，健力寶在中國的銷量是可口可樂與百事可樂的總和。現在，他將要用這罐“東方魔水”來征服美國的消費者。
李經緯的這些豪言壯語並沒有成爲事實，健力寶從來沒有真正打入過美國的主流市場，多年以來它只出現在唐人街的一些華人小超市裡，對企業的經營貢獻微不足道。然而，那一波接一波讓人眼花繚亂的、高檔次的新聞炒作，卻讓健力寶的名聲一天比一天的響，產生了難以評估其價值的品牌傳播效應。它是那麼強烈地迎合了國人日漸高漲的民族自豪感，以致健力寶在很多消費者心目中成了民族品牌的象徵。在這方面，善於新聞公關策劃的李經緯獲得了令人稱羨的成功。10年後，李經緯與地方政府決裂，健力寶被幾個資本玩家再三蹂躪，幾乎到了難以續產的地步，可是全國經銷商仍然對之癡心不改、情有獨鍾，每年依然能夠產生10多億元的銷售額，其奇特的品牌魅力便是在這時種下的。
李經緯之所以在飲料大戰中謹慎避戰，另一條可以解釋的理由，則要隱蔽和敏感得多了。
事實上，早在1994年前後，李經緯就已經在考慮企業的產權歸屬問題。健力寶名義上是三水的地方國有企業，而其實卻是李經緯獨力做大的事業，“沒有李經緯，就沒有健力寶”，這是一個鐵板釘釘的事實。可是在產權上，這家公司卻與他沒有任何關係。三水是華南一個偏遠而土地貧瘠的小縣，在健力寶成名之前幾乎不爲外省人所知，在相當多的年份裡，健力寶上交的利稅一直是三水地方財政的支柱，極盛之時佔到八成的比例。當地曾有文人寫過一副對聯：“三水流三水，盛產水稻水泥與魔水；龍人傳龍人，迭出人類人萃儕強人。”①這當中的“魔水”和“強人”，便分別指的就是健力寶和李經緯了。在創業的前10年，李經緯是三水民衆心中的英雄、地方政府眼中的財神爺，官員們對健力寶的支持也不遺餘力，在企業用地劃撥及各項優惠政策上都予以傾斜。有記者回憶說：“在很多地方活動的儀式上，縣委書記、縣長坐中間，旁邊接着坐的是李經緯，再下去才輪到政府的其他官員。”
這種一時無二的尊崇和厚愛，固然讓李經緯非常感激與得意，但是並沒有解開他內心的那個產權之結。30年來，中國企業的成長從來伴隨着企業家產權意識的甦醒，這一點在李經緯身上展露無遺。他早已意識到國有體制不可能讓健力寶在激烈的市場競爭中保持持續的生命力。地方政府對企業的傾斜毋庸置疑，可是各種限制也同樣嚴重。比如說爲了完成就業率，三水縣明確規定健力寶的員工必須保證三水人佔到45％的比例，各種裙帶關係的輸入更是月月發生。在一次接受記者採訪中，談及健力寶的管理體制，李經緯曾拍着自己的辦公桌，神情激動地打比喻說：“健力寶好比這張桌子，始終有一條腿是行政上級，另一條腿是軍心不定、行事渙散的中層，這兩條腿很容易垮，我的這點老本也很容易吃光的。”
正是這種深層次的焦慮，使得李經緯在創業10年之後開始重新思考企業的成長路徑。在20世紀90年代的中後期，隨着一些國有企業在市場競爭中顯現出“體力不支”，政府開始嘗試“國退民進”的政策，國有資本將從競爭性領域逐漸退出，經營者被允許以各種方式購買企業的資產。在李經緯看來，飲料行業無疑是百分之百的競爭性領域，將健力寶的產權明晰化是完全符合中央政策的。在當時的華南，一些著名企業已經開始了各種形式的實驗。就在1996年底，知名家電企業TCL的創辦人李東生與惠州市政府簽訂了放權經營協議。根據約定，李東生團隊每年確保國有資產增值10％，政府則承諾經營層可以按一定的比例購買增值部分的企業股權。而在三水附近的順德市北窖鎮，生產小家電的美的集團則被整體出售給了它的創辦人何享健及其團隊。
這些訊息無疑讓李經緯非常興奮。在他設計的藍圖中，健力寶將謀求在香港的聯合證券交易所上市，在這個過程中，一次性地解決經營團隊的股權問題。同時，他決定投資10億元在廣州建造健力寶大廈，然後把公司的總部從偏遠而關係複雜的三水遷出。
於是，“股票上市，大廈落地”，成了健力寶最重要的兩大戰略任務。在這兩個目標達成之前，李經緯顯然不願意讓企業的規模突然膨脹。他深知，如果健力寶的規模越大、效益越好，那麼，他和他的團隊購買這家企業的成本就越高，甚至，可能性就越低。