健力寶的崛起，意味着中國飲料市場春天的到來。它極大地激發了人們的想象力，一羣極富野心的創業家紛紛涌入了飲料食品領域。在珠江三角洲一帶相繼冒出大大小小的飲料廠和食品、保健品廠，“珠江水”和“廣東糧”“北伐”中國的時代開始了。
就在李經緯大鬧“六運會”的同時，在廣東東莞的黃江鎮，懷漢新創辦了太陽神保健品廠，他的創業傳奇幾乎是李經緯式的翻版。跟李經緯的經歷有點類似的是，懷漢新也是體育系統出身。他在廣州市體委當過司機，健力寶的神奇故事讓他陡然萌生了創業的衝動。他的岳父在廣東省體育醫院工作，當時爲廣東省體工大隊研製出了一種將雞與蛇的提取液進行混合、用於治療厭食和失眠的滋補液，在試用之後效果很是不錯。懷漢新便帶着這個配方和5萬元，跑到黃江鎮辦起了一個小工廠。
在產品還沒有批量生產成功的時候，懷漢新就學上了李經緯當初的招數。1988年1月，國家體委在廣州召開第24屆奧運會中國代表團專用運動飲料營養補劑評選會議，懷漢新帶着他尚未面市的“生物健”四處公關。評選結果頒佈，生物健口服液一舉榮獲奧運會中國代表團專用運動補劑和中國運動營養金獎。便是帶着這樣的光環，懷漢新開始了他征服中國市場的旅程。爲了讓自己的企業更具有現代氣息，懷漢新在獲獎後，將廠名、商品名和商標都統一註冊爲“太陽神”，他拿着健力寶的易拉罐對設計人員說：“這是中國最好的飲料，你就按它的樣子來設計。”
而此時，在杭州城東的一個街道里，比李經緯小6歲的宗慶後開始籌建娃哈哈兒童保健品廠。這位日後中國最大飲料公司的創辦人回憶說，他推出娃哈哈兒童營養液時，廣告詞“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，靈感整個兒是從健力寶“偷”去的。
一個很奇特的事實是，儘管在20世紀90年代初期，太陽神和娃哈哈都取得了令人驚歎的業績，不過它們卻從來沒有跟健力寶發生過正面的產品競爭。特別是娃哈哈，它後來從魚龍混雜的保健品市場全線退出，轉而進入到了飲料領域，可是它卻沒有主推果汁類的汽水飲料，也沒有做易拉罐類產品。究其原因有如下幾條：一、它的主力市場都在二、三線的城鎮市場，易拉罐的成本較高，不適合低價位、大批量的產品類型；二、健力寶的“東方魔水”品牌效應實在太過強勢，使得後來者幾乎沒有插足和抗衡的空間；三、由於價位及飲用習慣等因素，果汁汽水及運動型飲料的城鎮市場容量無法獲得幾何級的爆發。
這些原因造成了健力寶的獨步天下，在一個特殊時代因特別機緣而形成的品牌效應如一輪神秘的光環，始終籠罩在這罐橙黃色的飲料身上。此外，李經緯爲健力寶設計的遊走在飲料與保健品之間的產品定位，在產品區分尚不清晰的城鎮市場十分奏效。
魔水效應、售價較高、無人競爭，這些因素形成的綜合結果是：在10多年的時間裡，健力寶一直是中國銷售效益最好、持續銷量最穩定的飲料品種之一，國內幾乎所有的飲料經銷商都靠健力寶賺到了大錢。這也是爲什麼在它日後潰不成軍的時候，仍然有很多經銷商願意自掏腰包出手拯救它的原因。
健力寶的競爭對手始終是它自己。在它創業的前10年，幾乎看不到任何危機存在的跡象。
1989年，健力寶的廣告投放值高達1000萬元，這在當年中國的消費品企業中名列第一，其產值接近5億元。
1991年，李經緯異想天開地策劃出一個“拉環有獎”的促銷創意，凡是購買健力寶的消費者只要拉到印有特別圖案的拉環就可以得到5萬元的獎金。李經緯宣稱每年投入數百萬元的獎金——從一開始的200萬元，後來遞增到1994年的800萬元。這個活動在中國城鄉獲得了意外的成功。尤其讓人驚奇的是，“健力寶拉環”竟成爲很多鄉村騙子的道具。他們坐在長途汽車上，突然驚呼自己拉到了一罐有5萬元鉅獎的健力寶，然後將之轉賣給那些貪小便宜的無辜乘客。這種詐騙遊戲一直到2000年前後，還在全國各地的城鄉無比愚蠢卻又驚險地上演着。
就靠拉環有獎的促銷刺激以及品牌的持續影響力，健力寶的銷量水漲船高，一騎絕塵。1994年，健力寶隆重慶祝創業10週年，李經緯包下廣州市所有的五星級賓館大宴賓客，並把彩旗從廣州一路插到了70裡外的三水縣。這時候的健力寶年銷售額超過18億元，舉目國內，無人可及。
然而，便是在這一派喜慶景象中，健力寶正經受着創業以來最艱難的一次煎熬和最驚險的一次考驗。
1994年前後，中國的食品市場發生了一場劇烈的膨脹和震盪運動。在過去的4年裡，全中國最有野心的企業家們都無比亢奮地擁擠在處於井噴期的保健品和飲料市場上。全國保健品生產企業從近百家增至3000餘家，增長了30多倍，品種多達2.8萬種，年銷售額高達驚人的300億元，比4年前增長12倍。保健品產業成爲全國發展最快、最引人注目的“黃金之地”，而其營銷理念和市場輻射對飲料市場產生了巨大的衝擊。作爲國內第一飲料品牌，健力寶的定位是遊走在保健品與飲料之間，衝擊可想而知。在國內市場上，健力寶正四處受敵：後起3年的太陽神也把營業額做到了13億元，利潤高達3億元，其前衛、新銳的品牌形象已隱隱有超越健力寶之勢。在主要城市市場，跨國公司和品牌形象甚好的太陽神及廣州樂百氏掠去了大塊市場份額；在城鎮市場，由兒童營養液轉入飲料業的杭州娃哈哈憑藉其強大的渠道能力讓健力寶在競爭中頗感吃力；而它一向自恃不敗的保健概念卻被更爲大膽的瀋陽飛龍和山東三株搶去了風頭。
李經緯曾很認真地研究過飛龍和三株的營銷策略，如果說他及懷漢新們是靠智謀巧戰的話，那麼這兩家北方企業則純粹靠勢大力沉的“三板斧”取勝。瀋陽飛龍推出的產品是延生護寶液，據稱對男女腎虛有治療效果。它不像廣東企業那樣講究營銷技巧和品牌形象，而是一味地以廣告轟炸爲唯一手段，其廣告不投則已，一投便是整版套紅，並且連續數日，同時跟進電視、電臺廣告，密集度之高，前所未見。這種毫無投放技巧和藝術效果可言的密集型廣告轟炸，能夠營造出一種讓人窒息的炙熱氛圍，在感性氣質很重的城鎮市場上居然非常奏效。這家企業的當家人姜偉不蓋廠房、不置資產，連辦公大樓也不改建，堅持“廣告—市場—效益”的營銷循環戰略。從1991年起，飛龍廣告費投入120萬元，實現利潤400萬元；第二年，廣告費投入1000萬元，利潤飆升到6000萬元；到1994年，廣告費投入過億元，是健力寶的1倍多，利潤達到2億元。
三株則是一個更誇張的企業。它以“農村包圍城市”的思想爲戰略依據，向農村和城鎮市場強力滲透。其創辦人吳炳新精心設計了農村市場的四級營銷體系，即地級子公司、縣級辦事處、鄉鎮級宣傳站、村級宣傳員，採用層層滲透的方式保證三株口服液得以廣泛鋪貨。爲了達到促銷目的，三株營銷人員無所不用其極，他們任意誇大產品的功能，將三株口服液宣傳成了一個無病不可醫治的神藥。同時，他們還極爲大膽和富有創造性地推行“讓專家說話，請患者見證”的模式。一方面，肆意編造消費者實證；另一方面則首創了“專家義診”的推銷方式，每年在各地舉辦許多場所謂的“義診諮詢活動”，其目的就是“斷定患者有病，並且必須服用三株口服液”。這些讓人匪夷所思的營銷手法，在當年的中國市場上居然屢試不爽。在1994年，創業不久的三株銷售額就超過了1億元，第二年竟衝到了20億元，趕上了如日中天的健力寶。
在當時，這些北方企業所取得的市場業績實在太炫目了，以致讓前些年獲得成功的企業家們又眼熱又不安，“中國飲料大王”李經緯無疑就是被攪得最心煩意亂的一位。在三株和飛龍咄咄逼人的廣告攻勢下，就連一向自信的健力寶人也變得有點失去了方寸，它的市場人員開始杜撰三株式的廣告文案。1993年秋季旺銷時期，健力寶營銷部策劃了一個實證廣告，它宣稱收到了消費者的“感謝信”，一些常年臥牀不起的老人在喝了健力寶後，居然“神奇”地痊癒了。營銷人員還將飲料送到廣東省人民醫院進行臨牀觀察，得出的結論是：“服用健力寶之後可改善體內環境，恢復精神，消除疲勞，改善胃口，促進體內電解質平衡，對增強精力、體力、消化力、宮縮力有明顯的好處。”就這樣，以體育營銷而取勝的“東方魔水”變成了一罐包治百病的“江湖藥水”。
值得慶幸的是，健力寶在這條路上並沒有走得太遠，李經緯很快發現了這類廣告的危險性。在那段時間裡，他的市場經理們一再地向他抱怨說：“如果我們不這麼幹，就沒有經銷商願意賣健力寶了。”他們甚至蠱惑李經緯：“健力寶的保健概念十分充足，品牌形象又非常之好，現在讓飛龍、三株獨美於先，大把大把地搶錢，實在太可惜了，現在只要跟着它們走，就一定能讓銷量得到一次大增長。”
但是，李經緯最終還是嚴令中止這一類的廣告傳播。
後來的事實是，在這場長達七八年的營銷亂世中，健力寶並沒有深陷其間。它沒有跟着太陽神大打廣告戰，其廣告投放一直很有節制，並始終以體育運動爲投放主軸，以小投入、大效應的新聞公關策劃爲特色；它也沒有跟着飛龍、三株走上任意誇大功能、欺騙消費者的歧路，所以到1997年前後，全國保健品市場信用總崩塌的時候，健力寶並沒有受到太大的波及。它甚至沒有走上多元化擴張的道路，健力寶的產品線一直非常單純，現金狀況極好，資本運作始終在力所能及的範疇內進行。