“在管理好問題員工的同時，我們管理者自己也必須非常清楚地認識到：我們也是上級領導的員工，要努力做好自己的本職工作，不要讓自己成爲領導心目中的問題員工。我記得在一次學校舉辦的校友會活動中，我曾經請教過一位在企業裡面做得很有成就的學長，問她什麼叫好員工？她非常簡潔地回答說：‘在領導的心目中好員工的定義非常簡單，就兩個關鍵詞：聽話、出結果。’我一直把這段話當作至理名言牢牢地記着。”田東深有感觸地說。
朱迪問道：“什麼叫‘聽話’？中國管理者好像特別喜歡說這個單詞的。”
田東回答說：“呵呵！不管是領導還是家長，都喜歡聽自己話的下屬或者孩子，聽話意味着順從、恭敬。我們中國人有句老話，‘幹活不由東，累死也無功’，這個‘東’指的就是你的直接領導。我們認爲，大部分情況下聽領導的話肯定是沒錯的。”
朱迪不服氣地說：“但如果我的能力、水平都比領導高，我可不可以不聽領導的話？”
田東微微一笑：“既然他能當你領導，肯定有比你強的地方，這是一個不爭的事實。”
“不一定！”朱迪反對說。
“好吧，我們就討論一下水平和能力這兩件事。什麼叫‘有能力’？在職場上，領導要用你，你就有能力；不用你，甭管你有再大的能力，也是白費。談到水平，因爲領導更容易接觸到公司高層、更瞭解公司高層的意圖，他知道你不知道的信息；你站在自己的角度上認爲‘這是對的’，但領導會在更高的層面看待這個問題。所以我認爲：一般來說領導的水平比你高，起碼他得到的信息比你更全面、判斷得更準確。”田東解釋說。
“萬一你的上級領導明擺着不對，就是在瞎指揮，那你還要聽他的嗎？我覺得在職場上混的人們過於考慮領導的感受了，除非自己馬上就要離職了。我前幾天在公司裡就看到這樣的一幕：午飯後某部門B經理高高興興地回到辦公室，對下屬員工講了幾段他在外面聽來的笑話。除了一名女員工外，所有的下屬員工都鬨堂大笑。B經理對那女員工說：‘怎麼啦？難道你一點幽默感都沒有嗎？’女員工答道：‘我用不着笑呀！反正我下個星期就要離職了。’”
“哈哈！是這麼一回事！如果你覺得現在的環境無法進步、生存不下去，是時候考慮離職了。”
“什麼叫‘出結果’？”朱迪又問道。
“出結果就是領導給你佈置的工作，你要按時完成並且及時向他彙報結果。如果這個工作要持續較長時間，那麼你需要階段性地給領導反饋。我們經常犯一個錯誤：對於領導安排的工作，他不問你也不說，你以爲這件事情就這樣過去了。”
“可不是嗎？連他自己都記不住了，大家都這麼忙，做下屬的還真有可能忘記了。”朱迪調皮地笑着說。
“哪有這麼容易啊？領導在自己的腦袋裡都記着呢！當他問你：‘朱迪，上次我安排你做的那件事現在怎麼樣了？’在這個時候，他就已經在心裡給你貼上一張‘不靠譜’的標籤了。一張‘不靠譜’標籤需要用十張‘靠譜’標籤來扭轉，兩張‘不靠譜’標籤就很難轉變印象，當你被貼了三張‘不靠譜’標籤時你就沒有機會了。出結果還有一層含義，就是‘超預期’，你做出來的結果超出領導的期望值。”
“你經常跟我說，‘企業文化就是老闆文化’，這一點我非常同意。在不同國情背景下，領導的管理方式也截然不一樣，有些中國式的管理我還真看不懂。”朱迪說道。
“這種文化差異肯定是有的。但管理的道理、應用原則卻是放之四海皆準的，沒有太大的差異。”田東回答說。
“不見得！比如說，如果你的領導對你下了很多不合理的命令，干涉了你的時間、資源、注意力；在你幹活的時候還在邊上指手畫腳，提出了五花八門的要求；要求你在極短的時間內完成大量的工作，或者說迫切要求你提高几乎不可能提高的業績；要求你爲了公司把個人生活放在一邊……你們中國人對這種苛刻的領導會有什麼樣的反應？”朱迪笑眯眯地問田東。
田東低着頭沉思了一會，他纔回答說：“面對這種暴君式的領導，不到萬不得已，中國的下屬通常會選擇忍讓和接受。如果爲了上面的原因跟領導爭執、抗議的話，他就會被領導看成是一個不聽話的問題員工了。”
“而在西方國家則不一樣了！儘管上、下級關係比較明確，但是下屬也會對領導自身存在的問題，主動找他們進行建設性的對話。像剛纔我說的這種暴君式的領導，形成的原因不外乎有三種：他們自己的工作負荷過重了；或者他們只是推諉責任；或者他們根本就沒有意識到，自己所下的命令對下屬帶來的影響有多大，對下屬工作能力的評估也有可能不切合實際。很有可能這位領導自己也有一個暴君式的領導，下派給他的任務完成不了，他只好轉包給他的下屬了。”朱迪說道。
“我覺得還有一種可能：某些進取心非常強、工作風格非常激進的領導者，他們主動承擔了自己一個人完成不了的工作，當他很難兌現自己承諾的時候，就會把壓力轉嫁到自己的下屬。在我們中國人的傳統思想裡，上級把工作任務交給下屬完成是一件天經地義的事情，不管這份工作任務是多麼的不合理、多麼的沉重。”田東補充說。
“但是下屬會被這種領導折磨得筋疲力盡的。如果沒有順利完成任務，要受到領導的批評；基本完成了，也會因爲手頭上的工作太多而做得一塌糊塗。不管是哪一種情況，對這位下屬來說都是不利的。”
“那怎麼辦？難道要跟自己的領導理論一番嗎？要是這樣做的話，我敢打保票只會引來更多的麻煩、更多的工作量！這種事情我見多了。”田東笑着說。
“剛纔你在討論如何處理問題員工的時候，提出了一個‘建設性溝通’的做法。我覺得跟暴君式的領導打交道，也可以自下而上地進行建設性溝通。當然，在溝通之前要收集一些數據，比如說正常工作量有多少、當前額外任務量有多少、新下達的任務有多少、需要多少小時完成某項工作……從而計算出來一個合理的工作完成周期，當某個任務不能及時完成時，也便於解釋主要的原因是什麼。”
“這一點你提得非常好！要是有充分的數據支持，有些開明的領導還是聽得進的；但也有一些小肚雞腸的領導，他們明知道你的工作量已經超負荷了，卻不願意收回已經下達的任務，那怎麼辦？”田東若有所思地問道。
“你要讓他知道：自己不是神仙，只有兩隻手和八個小時的上班時間；如果這些任務沒辦法撤回、一定要完成的話，那就需要這些‘暴君’給出一個優先順序先完成什麼、後完成什麼，形成一個雙方都認可的工作計劃。爲了避免後續不必要的爭執和刁難，你可以把這份大家認可的工作計劃形成書面文件，以郵件的形式發送給他，起到保護自己的作用。”
田東高興地說：“沒想到你這方面想得倒是挺周到的！我覺得采取你所說的辦法，一方面可以保證工作的完成質量；另一方面，也可以照顧到領導下達的那些任務的完成情況。的確是一個好主意！”
朱迪笑着說：“領導也是人，大家用人類的方式進行溝通，一切會變得簡單很多。另外，我看到不少人儘量躲着領導，儘量少跟領導說話、繞着領導走，因爲跟領導近了事就多；不跟領導多接觸，事少人就清閒了。爲了避免衝突、少幹活，總躲着領導不想溝通，那你在職場上就危險了。”
“你說得很對！如果想在工作上取得一些成績，還是應該主動地多和領導溝通。平時領導在開會時說的多是場面上的話，真話、有用的話、有價值的話不一定會說。這並不是他不想說，而是沒機會說。有心的下屬員工會隨時抽時間和領導溝通、增加私人交流的機會：一起吃飯、一起抽菸、一起上下班、甚至一起打球K歌……通過這樣的機會，可以瞭解到領導對於自己的看法、對於工作的觀點，這些都有益於下屬員工調整自己的工作方式。”田東對朱迪的看法非常認同。
“你們會不會擔心這樣主動接近他，會引起領導的反感？”朱迪問道。
“我認爲不會！你看領導們多是孤獨的，如果他發現有一名下屬員工虛心向他請教、積極分享工作的思考，他是非常高興的。”
“有些員工就是不想那麼累，只想混混小日子呢？”朱迪又問道。
“即便是這樣，最好也主動和領導溝通、主動彙報。你追着他，你是主動的一方，其實你不累；等到他追你的時候，你就被動了，最終就累死了。”
“我記得某天早上公司開會的時候，Y同事因熬夜看世界盃困得睜不開眼。會後，領導走到Y同事面前拍了拍他的肩膀說：‘這個月表現不錯，繼續努力！’在周圍同事異樣的眼神中，Y同事納悶了一天，下班後忍無可忍問領導秘書，答曰：‘馬屁精，早上開會的時候就你點頭點得最勤快！’你看看，連領導開會時多點頭也是‘表現不錯’的理由？”朱迪調侃說。
“有人曾經講過一個故事，說你進到公司之後見到領導就低頭走過不理他，他當然也不理你了。等到年終考覈或者裁員的時候，領導隱約記得有你這麼個人，但不知道你的名字，更不知道你做了什麼。領導會想：‘這是你的錯，不是我的錯。不開除你開除誰？’對了！朱迪，你在飛馬公司實習的時間也不長，你怎麼會對這些暴君式的領導這麼瞭解？”田東奇怪地問道。
朱迪笑嘻嘻地說：“那是因爲在衆多下屬的心目中，我的爸爸就是一個暴君式的領導。經過衆多下屬員工的幫助，他逐步改掉了自己自身的問題，現在已經可以非常愉快地跟下屬們一起工作了。你看，經過雙方坦誠的有效溝通，上司和下屬都收穫了知識和經驗，共同進步了，這難道不是一件兩全其美的事情嗎？”