在1年多時間的上市過程中，英語不太好的仰融其實只去了兩次紐約，把美國方面的大部分事宜都交由汪康懋等人搞定，而把主要精力都放在國內資本的組合上。種種跡象表明，在進入金盃的時候，資歷淺薄、民間炒家出身的他與其說是收購者，倒不如說更像是一個活躍於幕前的操盤手，而在他的身後隱藏着一個強大的政商關係羣和錯綜複雜的資本網絡。然而，心思縝密的他顯然不甘於扮演這種“皮影人”式的江湖角色，而是要擁有自己的“王國”。就在買下金盃股票的當月，華博財務公司、海南華銀國際信託投資公司與瀋陽金盃汽車製造有限公司組建了新的瀋陽金盃客車製造有限公司，註冊資本2998萬美元。之所以是這個很奇怪的數字，是因爲當時政策規定，3000萬美元以上的合資項目要上報國務院審批。金盃佔60％的股份，華博和華銀分別佔25％和15％的股份。1992年，華銀把所有股份又轉讓給了華博。
6月，在高人的指點下，仰融悄悄在素有“免稅天堂”之稱的太平洋小島百慕大設立了一個項目公司——華晨中國汽車控股有限公司，由華博100%控股。瀋陽金盃客車製造有限公司40％的股份被全部注入這家專門用於上市的“殼公司”。8月，他以“股份只有40％，不符合在美獨立上市條件”爲理由，又安排了一次關鍵性的換股，將華晨對金盃客車的控股比例擴大到51％，成爲該公司的控股方。與此同時，他不動聲色地完成了對華博的資本改造，將其股權結構改爲他佔70%、另一自然人佔30%，法定代表人仍是他。在數次洗牌後，收購資本的提供方、國有性質的海南華銀日漸淡出。1993年，許文通離開海南華銀，隨即出現在“華晨系”的控股核心——香港華博財務公司，出任董事長。很顯然，他通過這一系列讓人眼花繚亂的資本重組充分放大了自己在這個上市項目中的權益。他在資本運營上的卓越想象力和操作才能，在這個時候已經鮮明地展現了出來。
1992年7月，金盃汽車A股在上海證券交易所上市。10月，以金盃客車爲主要資產的華晨公司在紐約證券交易所成功上市，作爲“社會主義國家第一股”，在華爾街獲得超額認購85倍，融資7200萬美元。
1991年，中國汽車產業正經受着一次世紀陣痛。11月25日，中國碩果僅存的國產轎車——“上海”牌轎車宣告停產。在此前的1987年，“紅旗”牌轎車已經停產。德國大衆在華投資卻逐年增加，出產的桑塔納年產6萬輛，竟接近“上海”牌轎車在過去28年裡的總產量，已成爲中國市場的第一轎車品牌。在資本市場鏖戰多年的仰融很快意識到，無意中踏入的汽車行業也許是中國最具成長性的領域。就在美國上市後的1年，趙希友退休，瀋陽市政府把國有股出售給了長春一汽。然而，兩三年經營下來，長春一汽卻起色不大。從1995年起，他以大股東的身份接管了金盃客車的管理權。
金盃公司的主打產品是“海獅”牌小客車。而在這個市場中，長春一汽的“解放”牌面包車無疑是當之無愧的“小霸王”。仰融把全公司最優秀的研發人員全部調集起來，專門針對“小解放”開發出了一款低成本的海獅新車型。新海獅推出市場之後，因其造型新穎、價格低廉、營銷手段靈活而深受中小城鎮用戶的歡迎。僅1年後，一汽的“小解放”就由盈利轉入虧損，2年後被迫退出了競爭。本來就對汽車業不熟悉的他，在經營上毫無包袱和成見，打起仗來新招迭出。從1996年起，瀋陽金盃一路高歌猛進，迅速成爲國內輕型客車市場的老大，每年的銷售額都以50％的速度增長，一直領跑，創下了投資回報率高達30％的行業紀錄，銷量也從1995年的9150輛起連年遞增，到2000年已經達到6萬輛。被業界鄙視爲“門外漢”的他，交出了一份讓所有業內高人都感到慚愧的成績單。
初戰告捷之後，仰融對汽車行業的興趣越來越高，又把目光投向了這個行業最肥沃的一塊天地，家庭轎車。20世紀90年代末，隨着民衆購買能力的提升以及國家政策的鼓勵，房地產和汽車成了新的消費熱點。從1996年起，家庭轎車的擁有量連年翻番。衆多專家紛紛預言，中國的家用轎車時代已經到來了。
儘管市場前景廣闊，但是對於中國的汽車製造商來說，機會卻未必很大，因爲汽車行業是一個技術含量很高，規模效益又十分重要的重型工業。歷經百年激烈競爭，全球範圍內，德國、美國和日本的十來家跨國汽車公司幾乎已經壟斷了汽車的技術話語權和品牌號召力。在中國市場上，原有的“紅旗”牌及“上海”牌轎車都已經被巧妙地消滅。在這種大環境下，作爲一家在家庭轎車領域毫無經驗的企業，華晨竟試圖從這羣大老虎嘴裡奪食，實在難於上青天。可是，仰融卻提出，“要製造擁有百分之百知識產權的中國轎車”。
從1997年年底起，仰融就開始籌劃引進德國技術和設備，打造一條年產10萬輛轎車的生產線。1999年3月，他控股上海老牌上市公司申華實業，將之更名爲“華晨集團”。這成爲他打造華晨汽車帝國的一個重要的資本平臺。10月，“華晨中國”在香港聯合交易所成功上市，發行1958萬股股票，募集資金6．5億港元。他對外宣佈：“華晨將在5年內斥資40億元，打造中國人自己的轎車。”
仰融在自主品牌的打造上實行的是雙軌並行的戰略。一方面，通過委託設計、自身滾動積累的方式培育核心研發能力。華晨出資1億元，與清華大學聯合成立了清華大學汽車工程開發研究院，他出任理事長。另一方面，打破常規的合作模式，在中國申請加入世貿組織的大背景中，同世界級別的汽車公司尋求不同形式和內容的合作。他認爲，中國汽車工業現有三種發展模式，第一種是合資，第二種是許可證生產，搞引進，第三種是自主開發，在全球合作分工。他說：“我現在正在研究第四種，應該與全球的汽車行家聯合開發，共享資源和平臺，劃分市場。”
在這種戰略思想指導下，華晨先後與5家國際大汽車公司開展了廣泛的合作。仰融笑稱其爲“五朵金花”。與寶馬公司達成意向，合資生產寶馬在全球銷售最好的3系和5系轎車；與美國通用共同投資2．3億美元組建合資企業，生產雪佛蘭卡車和SUV；接手位於湖北孝感的三江雷諾，控股55％，計劃引進雷諾家用型經濟轎車“甘果”；收購瀋陽航天三菱，與三菱合作生產轎車發動機；與豐田公司合作，開發適合中國市場的豐田經濟型轎車。此外，華晨還與世界第一大汽車零部件生產供應商德爾福公司共同開發491Q－ME汽油發動機，準備將之裝備在金盃客車和皮卡車上。
在“金花”們的擁圍下，自主產權的轎車研發便不再是閉門造車。仰融請世界著名設計大師喬治·亞羅主持車型設計，請國際權威機構——英國MIRA公司進行整車性能驗證鑑定，請世界著名汽車設備製造公司提供衝壓、裝焊、塗裝、總裝四大工藝設備，請國際著名汽車廠商供應其重要的總成件、配件等。他將新轎車起名爲象徵意味十足的“中華”牌。
2000年12月，第一代“中華”轎車在瀋陽下線。在隆重的下線儀式上，仰融興奮地手舉一幅“中華第一車”的書法向到場的嘉賓和記者展示自己的夢想。他宣稱：“到2006年，中國汽車業灘頭陣地上唯一敢向外國企業叫板的，是我華晨。”這一刻的他，已儼然是一個民族汽車拯救者的形象。
一直到2001年初，仰融的事業毫無敗落的跡象。
1月，爲了表彰第一輛“中華”牌轎車下線，瀋陽市政府舉辦了一個很隆重的儀式，授予仰融“榮譽市民”的稱號。他公佈2000年公司業績——華晨的銷售收入爲63億元，輕型客車市場佔有率高達60%，稅後利潤爲創紀錄的18億元，在汽車行業裡僅次於上海大衆、一汽大衆。